企业家应该都有思考过这个问题：“怎样才能算给员工创造价值呢？”其实答案很简单，你能不能让员工1个人拿2个人的工资，创造3个人的业绩？

对门店型企业而言，1个人拿2个人的工资，创造3个人的业绩；对大项目制企业而言，甚至可以做到1个人拿3个人的工资，创造9个人的业绩。顺丰就做到了，顺丰的员工平均工资是同行业的两倍以上。一线员工收入高，是不是就意味着公司成本高呢？

并不是，一线员工高收入的背后，是他们为公司创造更高的收入，这本就是一个双赢的局面。不过，在调研企业的过程中，我发现很多企业很痛苦，因为它们把这个数字倒了过来，3个人拿2个人的工资，创造1个人的业绩。这样的结果必然是双输：员工不开心，因为工资拿得很少；老板更不开心，因为他觉得员工的业绩很少。造成这种局面的根源是什么？销售人员的人均效能太低。很多企业员工招进来，没有特种兵的基因，达不到特种兵的水准，自然就开发不了大客户，最后业绩不好，收入不满意，就自然流失掉了。

业绩不好，公司会加大招人的力度。最后的结局就是公司常年在招人，离职率却居高不下，不停招人，不停流失人，这就是公司内部最大的成本。因此，在特种兵的招聘标准上，我认为大家一定要转变观念。许多企业为了激励销售人员的狼性，采用低底薪甚至无底薪制，再加高提成的模式。

但是，我认为这一套不适合特种兵。对特种兵而言，最高效的方式一定是123。你不要以为你多付了一倍的薪水，但是从投入产出比的角度看，你实际上省钱了。当你的薪水提高了，你更容易吸引高手。反过来，如果你把工资压得很低，你就很难招到理想的人，好不容易来了几个，基本上都是生瓜蛋子，要花很长时间去培养，才能成为特种兵，这些都是企业的隐形成本。

很多老板和管理者的逻辑是错的。当业绩上不去的时候，他们想用人海战术来解决问题。与此同时，最大限度地控制员工成本。结果团队不停地加人，公司成本快速飙升，这些新人专业度不够，即使开发成功，进来的也是小客户。所以，无论怎么折腾，企业业绩还是上不去。企业要想有大业绩，必须要有大客户。因此，正确的解决方案不是增加人数，而是提高销售人员的人均效能，让员工变成特种兵，去开发大客户，实现123甚至139。这些大客户靠谁来开发？很多老板和管理者会抱怨自己无人可用。事实上，这些企业缺的并不是特种兵，而是一套复制特种兵的系统。

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