每家企业都想把321（3个员工拿2个人工资干1个人活）变成123（1个员工拿2个人工资干3人活），但这不是简简单单的数字游戏，背后需要战略来支撑，只有把员工打造成营销特种兵，实现高效能打法，才有可能支撑起123。

那么，营销特种兵怎么打造呢？我见到很多企业很有意思，它们也想打造营销特种兵，但是它们把营销特种兵等同于团队拉练，喊一喊口号，提一提士气。实际上，特种兵不是靠喊出来的，特种兵战略的背后是一套完整的系统流程。很多企业都会有这样的现象：那些老油条特别多的企业，往往是特别讲究“公平”的企业。在这种企业里面，一个刚刚转正的新人和一个干了8年的老销售，工资提成、绩效考核、考核周期、工作内容全部都一模一样。

简单来说，在所有的销售团队管理上，这些企业往往都是一刀切的。但是，一个干了8年的老员工，早就具备了开发大客户的水平，你要让他和新员工一样，每三个月考核一次业绩，而大客户的开发周期肯定比小客户长。为了不被考核掉，于是，这个干了8年的老员工只能回过头去开发小客户。这样一来，谁会去开发大客户呢？没有人！所以，要打造特种兵战略，首先要对特种兵和基础团队进行分层管理，针对特种兵团队，设计一套独立的工资机制、晋升机制、考核流程……

事实上，优秀的企业一定要懂得分层的逻辑。譬如，我们在为一家销售服务型企业做兵力布局的时候，就把整个营销团队分成了三个层级。第一支销售团队有1000人，他们开发的客户群是月营业收入在100万元以下的中小客户；对于月营业收入在100万~500万元的客户，我们安排了100人的特种兵团队来开发；对于月营业收入在500万元以上的超级大客户，我们在总部安排了10个人的战略特种兵团队，专门开发这种高端大客户。

这三支团队分别面对不同的客户，不同的客户服务难度差异极大，对于销售人员的专业能级要求大相径庭。因此，这三支团队的管理机制是完全分开的，从招聘到选拔到培育到留人机制，所有的一切都要进行分层管理。在实际咨询的过程中，我发现很多老板都喜欢一刀切，一来简单，二是显得公平。但是，一刀切的后果一定是资源错配，背后存在大量的成本浪费，这是我们用真金白银换来的教训。

过去，我们在管理中也曾经采用一刀切的方式，无论大小客户，员工都可以随意开发。最后发现，如果那些专业能级不够的员工去开发大客户，他们就一定会把大客户开发死掉。等到这些大客户开发死掉，再派精锐的特种兵去开发，则是难上加。

很多老板都喜欢一刀切，一来简单，二是显得公平。但是，一刀切的后果一定是资源错配，背后存在大量的成本浪费，这是我们用真金白银换来的教训。