管理要科学的量化。所谓量化，顾名思义，就是尽量使每个环节都做到可视化和数据化。假设一位销售人员的核心动作有两个：电话营销和陌生拜访。那么，在量化的过程中，我们就要对应两个量化动作：一天要打50个电话，一天两个拜访，25个电话等于一个拜访。

什么是科学的量化？企业必须要对动作进行量化，而且这个量化必须具有可操作性。科学管理的创始人弗雷德里克·温斯洛·泰勒是如何来做动作研究的？他拿着秒表来掐着时间做动作研究。每天早上掐着秒表起床，掐着秒表刷牙，掐着秒表吃早餐。因此，管理一定是数学思维，以数据来管理。

量化说起来很容易，但是要保证量化数字的科学性，并不容易。在运行这套体系的过程中，有些管理者喜欢把量化的数字定得很高，结果员工根本完不成。最后为了应付考核，动作变形，根本无效，这就是典型的不科学的量化。所以，在做辅导的过程中，建议企业先试运行一个季度，然后优化一下量化标准。岗位的动作量化以后，就要严格按照量化标准进行考核。如果动作没有完成，那么每一次要赞助多少钱。譬如，销售人员少一个电话赞助10块钱，少一个陌生拜访赞助20块钱，主管少一次营销活动赞助200块钱。

很多企业做到这一步就算完成了，但是，只做到这一步是无效的，因为我们还没有动到员工的根儿，赞助一点儿钱，员工根本没什么感觉。员工的根儿是什么？是晋升和薪酬。企业只有将过程管理与晋升薪酬结合起来，才会真正对员工有所触动。所以，我们设置赞助金额，不是为了罚钱而罚钱，而是为了将过程管理作为五星评定的一个重要指标，在后续的五星评定中，我们可以将钱数换算为分数，计算出过程得分，这个过程得分将影响员工的薪酬和晋升。量化这个问题听起来简单。但是，在做辅导的过程中，我发现很多管理者甚至老板在量化这个问题，存在严重的冒进思维：只要数量，不要质量。这种现象在经销商型企业和门店型企业中最为常见。

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